Hogyan értelmezhető a HR szakma vállalati oldalán megjelenő új trendcsomag egy modellváltó egyetemi környezetben? A siker vagy egy jól működő szervezeti kultúra a cél egy ilyen megaintézményben? A PTE-n 10 000 ember dolgozik. Az ő napi munkájuk, bérük, szakmai fejlődésük, munkahelyi jóllétük az a kérdéscsomag, amivel minden nap szembetalálja magát Pécs legnagyobb foglalkoztatójának HR vezetője. Egyed Mihály, a PTE humánpolitikai igazgatója a Pécs Tv Munka világa című műsorának vendége volt.
Tanárok, orvosok, adminisztrátorok, nyomdászok, ápolók, gazdasági vezetők, takarítók, nyugdíjas professzorok, pályakezdő kutatók – pozíciók végtelen sora, ami mind megtalálható a Pécsi Tudományegyetemen. Egy kisvárosnyi ember szakmai életének kérdéseit írja át, helyezi új struktúrába az egyetem. A modellváltással bekövetkezett új időszámítás a munkakörökre, bérekre, előmenetelre, kiválasztásra is hatással van és egyre inkább lesz a jövőben.
– Az egyetemen tízezer fő dolgozik, nekem van egy körülbelül 60-65 fős csapatom, akikkel a teljes egyetemre vonatkozóan végezzük a bérszámfejtést, az egyetem felére vonatkozó munkaügyi adminisztrációt, és ami a szívemhez legközelebb áll, nem megbántva a másik két nagyon fontos, alapvető funkciót, az pedig a HR fejlesztés, ahol az egyetemen eddig amúgy nem létező rendszerek építésével, fejlesztésével és üzemeltetésével foglalkozunk – magyarázta Egyed Mihály, a PTE Humánpolitikai igazgatóságának vezetője.
Mint ismert, a modellváltás óta az egyetem fenntartója egy alapítvány, melynek kuratóriuma minden évben meghatározza az intézmény számára azokat az indikátorokat, amelyek mentén alakul az egyetem finanszírozási színvonala.
– Ezt azt jelenti, hogy az egyetemnek úgy kellett felépítenie a szervezetet, úgy kellett meghatározni a szervezeti célokat és azokból értelemszerűen a munkatársi célokat, hogy azokból származóan minél magasabb későbbi finanszírozást tudjon realizálni – magyarázta Egyed Mihály.
A hatékonyságnövelés vállalati környezetben könnyen értelmezhető kifejezés, az egyetemi, akadémiai miliőben azonban nem bír hagyományokkal, az értelmezési keret is kidolgozást igényel.
– Egy gépgyárban a gyártás a tevékenységi profil, az egyetemen az oktatás, a kutatás és a gyógyítás. Innentől kezdve az egyetem hatékonysága az oktatók, a kutatók és a gyógyításban munkát végzők hatékonyságán múlik. Tehát az, hogy milyen színvonalon, milyen volumenben publikálnak, milyen tudományos tevékenységet végeznek, hány hallgatója van az egyetemnek, hányat tud azokból megtartani, illetve hányan helyezkednek el például itt a régióban közülük. – mondta a humánpolitikai igazgató. – De az egyetemen 2200 olyan munkatárs is dolgozik, akiknek a fő funkciója az, hogy a klasszikus profilban dolgozók munkáját támogassák. Ők az úgynevezett nem oktató-kutató, tehát adminisztratív jellegű munkával foglalkozó munkatársak, akiknek a korábban közszolgálati jogviszonyban lévő foglalkoztatás során nem volt a munkakörük megnevezve. Mindenkit úgynevezett ügyvivő szakértő vagy igazgatási ügyintéző munkakörben foglalkoztattak. Annak érdekében, hogy hatékonyságot tudjunk növelni, hogy elvárásokat tudjunk megfogalmazni, ezt a 2200 munkatársat azonosítani kellett a tekintetben, hogy ők vajon milyen munkakörben dolgoznak. Tehát most már nem ügyvivő szakértőnek hívunk valakit, hanem beszerzőnek, vagy informatikusnak, vagy bérszámfejtőnek, azaz annak, ami. Ezek azok az alapok, amelyekre egy teljesítményértékelési rendszert lehetett építeni, mert teljesítményértékelési rendszer nélkül nem tudunk hitelesen és objektíven elvárásokat megfogalmazni, esetlegesen azokat objektivizálni és fokozni – mondta Egyed Mihály.
Az azonban továbbra is kérdés, hogy mennyire lehet párhuzamot húzni egy piacon működő beszerző adminisztrátor, illetve egy egyetemen ugyanezt a pozíciót betöltő ember között az elvárások, a felkészültség és a bérezés tekintetében, és hogyan hat ez a rendszerbeli reform a kiválasztásra, a toborzásra.
– Most, amikor már piaci szereplőként működünk, és már használhatunk bármilyen toborzási felületet, amikor dolgozhatunk együtt fejvadászcégekkel, amikor magunk is hirdethetünk, létrehozhatunk magunk is egy saját, a mi értékrendünket tükröző HR portált, akkor elmondhatjuk azt, hogy tudunk és most már felelősségünk is tenni azért, hogy egy, az általunk újonnan meghatározott elvárási szinthez megfeleltessük a jelölteket, akikből kiválaszthatjuk azokat a munkatársakat, akik jó eséllyel a lehető leghatékonyabban és leggyorsabban fognak beilleszkedni. És, ha már itt tartunk, akkor szeretném azt is hozzátenni, hogy kialakítottunk egy professzionális, úgynevezett onboarding rendszert is, hogy ha valakit kiválasztottunk, felvettünk az egyetemre, akkor nem fogjuk elengedni a kezét, hanem mindent megteszünk annak érdekében, hogy a lehető leggyorsabban beilleszkedjen, a lehető legjobban érezze magát, a lehető leghamarabb megtalálja az inspiratív szakmai kihívásokat – hangsúlyozta a HR-szakember.
Három éve zajlik az egyetem megfeleltetése a piaci viszonyoknak. Kérdés, hogy az intézmény, mint munkahely, tud-e vonzó lenni azoknak a szakembereknek, akik nem akadémiai tevékenységet végeznek.
– A stabilitás és a munkaerőpiachoz vagy a többi egyetemhez képest egyfajta inspiratív megbecsülés nyilvánvaló, hogy nélkülözhetetlen. De ahogy az újabb és újabb generációk lépnek be az egyetemre, és lesznek a munkatársaink, egyre több és egyre újabb kihívásban kell nekünk megfelelni számukra. Ilyen például az, hogy találják meg az inspiratív szakmai kihívást, hogy a munkakörnyezet, ami körülveszi őket, az is legyen olyan, amiben hosszútávon szívesen maradnak – mondta a HR-igazgató.
Mihez képest fogalmazza meg a változtatási irányokat és a célokat az egyetem? Van-e példa erre? Mik lehetnek az irányelvek? Mivé akar válni ebben a folyamatban az intézmény?
– Az, hogy mivé akarunk válni, nem üzleti szempontok mentén, hanem a szürkeállomány stratégiai gondolkodása mentén dől el. A HR-fejlesztés vonatkozásában nemzetközi együttműködéseket folytatunk európai uniós, nagynevű egyetemekkel, hogy ott hogyan ugrották meg ezeket a lépéseket, illetve, hogy milyen következmények voltak, mire kell odafigyelni. Épp a napokban definiáltuk egyébként a HR stratégia szerepét a nagy egyetemi stratégiához képest. Egy vállalat életében a HR elsődleges és legfontosabb szerepe az, hogy mindig és minden körülmények között rendelkezésre tudja bocsátani azt a megfelelő mennyiségű és minőségű humán erőforrás kapacitást, ami a célok eléréséhez szükséges. Addig, amíg ez nem sikerül, addig minden más másodlagos, és azt gondolom, hogy stratégiai szinten is ez a legfontosabb feladatunk – zárta gondolatait Egyed Mihály.
Gombár Gabriella
